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君盛投资李昊:VC团队的三大困境

分类:投融学院 发布于:2022-04-26

这是君盛投资执行事务合伙人李昊围绕“凝聚新生代VC企业家”出发最近的一些思考。

 

他梳理了困扰绝大多数VC团队的三大问题:“骨干定期分裂”、“职业经理人化”、“大量内部损耗”。这些问题影响了VC机构的后劲和生命周期。归根结底,VC机构本质上是一家以人为核心生产要素的企业,解决其能力跃迁的核心就是解决“人”的问题。

 


君盛投资执行事务合伙人李昊

 

对于一家VC机构而言,

投资和募资是业务问题,

人的持续凝结才是本质问题

 

从业务视角来看,投资和募资是VC机构的核心业务。但是VC本质还是一家企业,投资是核心技术,募资是市场营销,企业需要解决的绝非单纯的技术问题或者营销问题,而是系统问题。这个系统要回答:企业的目标愿景是什么,要往哪里去,怎么去,几个关键要素(在VC领域比如人、股东、LP、管理规模、专业等等)的排序优先级等。对于VC机构,高水平人才的长期持续凝结是根基。有一线人才的长期凝结,才会有专业性的持续积累和业绩延伸。核心骨干的垮塌,通常也会导致业务和业绩的重大波动。一线机构,通常是一批准一线的队伍,在一起不散摊子,熬过了更久的时间,因此才成为了一线。

 

VC机构是有生命周期的,它强烈依赖于明星个人,通常不超过25年,15年的爬坡和10年的品牌消耗。这个周期是以人的人生阶段精力变化为基础的,在绝大多数情况下,不太以人的意志为转移。一个VC机构如果无法完成组织更迭,其位置则取决于15年的爬坡到底能够爬到什么位置,然后开始滑翔。要完成组织更迭,核心问题还是如何实现优秀人才的持续凝结。

 

那么一个VC组织到底要如何持续凝结优秀人才?一是要理解并尊重VC行业的客观规律;二是要理解并尊重人性,持续回答凭什么牛人愿意跟你组队伍持续走下去的问题。我们要一直持续追问自己,在每个核心人才个体的不同发展阶段,他/她凭什么愿意放弃外面可能更高的title与薪酬,和更大更成熟的品牌,愿意留在这个队伍中?这些问题回答得越好,离团队的内部耗散和动荡就越远。

 

最高级别的人才是“VC企业家”,

一切组织规划的前提是识别和培养“VC企业家”

 

很多机构都意识到人才的重要性,把有钱投、有品牌支撑,甚至有一些不错的休假制度作为招人的抓手去吸引人才。那么,什么是最牛的人才?他们到底需要什么?我们认为,VC机构的顶尖人才是“VC 企业家”,即具有企业家精神的VC人才。Why?因为VC机构level的升级一定伴随能力维度的跃迁,而内部职业经理人化,通常是VC机构能力跃迁的大敌。跃升通常伴随着“试错”和“牺牲”,背后是一段时间的无产出或者内部资源的调整(比如投资弹药分配的调整)。然而职业经理人以及由此而带来的量化KPI考核,在很多时候会阻碍“试错”和“牺牲”,限制突破产生。也就是说,只有当一个机构的核心骨干,具备很强的“企业家精神”的时候,这个机构才最容易实现跃迁。“VC 企业家”和创业公司的创始人/联合创始人是一类人群,他们要价值实现,要成就感,要有很强的文化价值观和认同感,要有充分的资源调动空间和能力,要有良好的团队协同体系,而绝非单纯的薪酬、股权,或者管理规模(因为市场上永远会有更高的薪酬和股权,更大的管理规模)。

 

理解这类人才的诉求,才能更好的识别和培养他们,机构的管理动作也会随之变化。这样的思考原点决定了我们到底该如何培养骨干人才。如果只盯着业务能力,往往就会只注重投研或者募资业务。但是在君盛,我们的培养体系重点是让有希望成为核心骨干的同事,能够全局性的认识VC,认识行业运行规律,能够去扩展能力维度,而非仅仅盯着一个行业该如何分析。因为通常,制约一个人在专业上发挥的瓶颈都在专业之外(比如对商业的理解,对发展规律的理解)。

 

什么样的组织能够持续凝结“VC企业家”?

 

首先,VC机构需要有一个较为清晰、稳定的战略和路径规划。正如创业企业一样,如果他们的目标只是努力做10个亿的收入,1个亿的利润,相信大家是不敢去投资的。VC机构的战略目标,也不能仅仅是投出好项目。持续投出好项目,需要一个能力体系支撑,包括方向的选取、资源圈层的积累、人才梯队的组织、资金如何筹备、品牌和投后等要素如何建立等等,这都需要周期,而且一定要稳定,要有足够的时间去拆解能力要素并且实现机构能力的螺旋上升,否则会撕裂个人积累的连续性。

 

其次,VC机构需要一个相对较快的成长斜率。这里的成长不是单纯的规模成长,而是能力成长或者舞台扩张。15年的迭代爬坡,要熬这么久,通常对一线核心骨干的年龄阶段是有要求的,35岁上下通常是决定后10年职业后劲的关键窗口期,一个平台如果有较快的成长斜率,就能配合顶尖人才能力快速成长的诉求,这样对组织就安全。否则原来3个人管30亿投3个方向,4个人管40亿投4个方向,对每个人其实没有变化,只是规模堆砌,相对吸引力就会偏弱。

 

第三,VC机构的成长要是内生性的,也就是这些变化是长出来的而非空降下来的。内生性的成长对于组织管理的可控性至关重要,比如如果一个机构医疗健康投资决策能力是由物理特性的硬科技(比如先进制造)延展到化学特性的硬科技(比如材料)再延展到医疗器械或者药(与材料相关),那么他们医疗健康的能力可能就是长出来的。这相比直接招一个投医疗健康的人,而原来的人都不太懂,要安全得多,也可行得多。再比如,如果作为一个机构核心骨干群体,募资能力是自己生长出来的,也会比单纯找个IR负责募资,对组织要相对更安全稳定。

 

第四,VC机构要有良好的协同能力以及相应的保障制度。真正的“VC企业家”一定能够非常清晰认识到,一个人走得快,一群人走得远,然而这个在实践中是非常难落地的。协同在很多时候是反人性的,需要相当多的文化、制度保障。如果没有很强的协同文化,没有一个良好的利益分配机制,一个人的投资或者募资线索凭什么分享出来?如果没有一个大家相互认同的水准,合作也不可能落实。如果考核机制的设置过于短视过于量化,也一定会带来内部竞争大于合作的问题,这样协同也很难落地。

 

第五,VC机构要有良性的文化以面对内部复杂的人性管理和重复博弈。很多优秀人才都有两面性的,在良好的环境下就会体现出企业家精神,在另外的环境中可能就会变成职业经理人角色。当土壤不支持企业家精神的发挥时,内部FA化这样的情形就会出现。当大家相互认同度偏低时,配合的前提就不会很好的存在。大量的内部配合本质上是一个重复博弈过程。在这种重复博弈中,从组织全局能够形成最优解,一定是要用很强的文化来统一的,因为没有任何制度可以去约束每个动作细节。当这种文化越支持“远大的目标与梦想”,支持“分享”、“互助”、“自省”时,在重复博弈中,就越能够从各种各样的小事情中识别出来不符合这种文化的个体,对组织整体就越安全。这个过程类似于人的免疫系统,当细菌病毒入侵的时候,免疫系统就会自动激活。而当团队文化价值观层面上越良性,越统一,团队协同的力量就越大。

 

这背后的难点在于,是否能够让文化价值观渗透到每个人意识层面中,或者能够持续筛选并留下符合这一文化价值观的个体。这通常在VC机构的实操中,都是一条比较漫长而辛苦的路,而只有这个打扎实了,才有稳定的募投管退,才有具体的业务结果。

 

最后,VC机构决策要克制“事事我说的算”的自由,需要灰度文化以支持长远的集体目标。

在面对不确定性的时候,人的本能是“利己”、“我说的算”、“短视”的。对一个VC机构而言,如果能够真正吸引、发挥出更多“VC企业家”的力量,就一定要让渡个人“我说的算”的自由去换取“群体更快进步”的可能性,一定要把“利己”和“利他”融合起来,让团队从文化、愿景、战略、到具体的KPI都去支撑“远视”。而这些东西,不是非黑即白,也不是能够都按照个人想法来的,通常要达到一个高水平、有灰度、有空间的共识。对核心骨干队伍,能达成这种业务高水平且有灰度共识,是极其不容易的。这样的人,能够聚集一个,并且融合形成合力,难度就大好多。所以在VC行业,决策架构是一超+跟随或者三角架构的多一些,因为超过三个人,要达成高水平共识的难度就大很多。因此这种灰度文化是维护团队长期集体目标的重要保障。

 

能够穿越周期的VC机构屈指可数。只有认识到“VC企业家”的重要性,并构建出适合这类顶尖人才成长的组织土壤,才有可能成长为穿越周期的长青机构。

 

君盛投资成立于2003年,是中国本土直接股权投资/收购市场的先行者,国内最早借助信托平台开展股权投资业务的专业机构,国内第一只契约型PE基金合同条款主导设计并付诸实施的创新者。2016年后,君盛投资顺应市场变化,逐渐成为以一批85-90前后年轻骨干队伍为一线管理决策力量,以中早期为投资布局重心的特色VC。君盛投资目前围绕大科技领域,聚焦软件、光电、能源、材料四大方向进行投资与产业布局。


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